Sáu Rủi Ro Trong Quản Lý Phân Phối Hàng Tiêu Dùng Nhanh (FMCG)

Ở thị trường Việt Nam, tính từ sau khi các tập đoàn Đa quốc gia “đổ bộ” ồ ạt sau năm 1995 đến nay, các thương hiệu hàng tiêu dùng lớn đã có sự định hình đáng kể trong tâm trí người tiêu dùng. Những cái tên dẫn đầu như Vinamilk, Tân Hiệp Phát, Bia Sài Gòn, Kinh Đô, THMilk, … là những doanh nghiệp Việt Nam ít ỏi trên thị trường bên cạnh những Pepsi, Coca-cola, P&G, Unilever, Johnson&Johnson, Nestle, Kraft…. có nhiều nhãn hàng được người tiêu dùng biết đến. Sự cạnh tranh khốc liệt không còn nhiều ở quảng cáo, truyền thông mà đang diễn ra hàng ngày trên từng quầy kệ trong từng siêu thị, từng cửa hiệu bán lẻ. Quản lý phân phối, lúc này, là chìa khóa để giúp các doanh nghiệp giành chiến thắng.

Trong thị trường hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), nhiều mô hình phân phối đã được triển khai tại Việt Nam, từ trực tiếp đến gián tiếp, nhưng dần dần, rất nhiều doanh nghiệp sản xuất đều hướng đến mô hình Nhà phân phối đối với kênh phân phối truyền thống với nhiều lý do: tận dụng năng lực am hiểu địa phương của nhà phân phối, tối ưu hóa mạng lưới bao phủ và cung ứng hàng hóa, chia sẻ gánh nặng vốn lưu động và hàng tồn kho trong kênh phân phối,…

Qua kinh nghiệm thực tiễn hơn 10 năm trong công tác quản lý CNTT & phân phối FMCG, tôi rút ra 6 rủi ro thường gặp ở rất nhiều doanh nghiệp sản xuất trong quản lý phân phối.

 

1. Hết hàng

Đây là rủi ro lớn nhất, dễ thấy nhất vì khách hàng sẽ dễ dàng chuyển sang sử dụng hàng của đối thủ cạnh tranh. Thử tưởng tượng khi một đợt tung hàng mới, quảng cáo đã tràn ngập các phương tiện truyền thông mà khách hàng chưa mua được ở các cửa hiệu thì thiệt hại sẽ tính như thế nào? Thông thường, nguyên nhân ngầm hiểu là bộ phận sản xuất và logistics không hoàn thành nhiệm vụ hoặc công tác phối hợp có vấn đề. Tuy nhiên, trong thực tế, hết hàng còn có thể do một số nhân viên và Nhà phân phối “điều hành”, trong hệ thống phân phối tồn tại cửa hiệu “ảo”, đây là một trong những mục đích tìm kiếm lợi nhuận thêm từ việc phân phối của một số “đối tượng” có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp, nên dù được báo cáo là hết hàng nhưng thị trường thực tế lại là không hết hàng. Cho nên, các nhà sản xuất nên lưu ý cơ chế rà soát ngẫu nhiên các cửa hiệu, có biện pháp giám sát chéo từ phía phòng Kinh doanh, hoặc có cơ chế kiểm soát tốt vấn đề hàng hóa này để đảm bảo thông tin chính xác.

 

2. Tồn kho cao

Trái ngược với “bệnh” hết hàng, tồn kho cao là trạng thái hàng hóa không được tiêu thụ như kỳ vọng. Thực tế cho thấy một nhà sản xuất có thể từ vài chục đến vài trăm mã hàng nhưng lượng hàng bán chạy (thường gọi là Fast moving) chỉ nằm dưới con số 10 (đúng theo quy luật 80/20). Và phần tồn kho cao thường rơi vào những mã hàng ít chạy (slow moving). Nhà sản xuất có thể dựa trên kinh nghiệm và phân tích thị trường để cân đối tỷ lệ hợp lý khi đưa ra sản phẩm mới. Ngược lại, với sản phẩm đã ra thị trường và xác định là thị trường không tiêu thụ như kỳ vọng, ngoài công tác rà soát đội bán hàng, cũng có thể tính đến giải pháp khuyến mãi, thúc đẩy tiêu thụ và sau đó chấm dứt hoặc “đưa vào sổ đen” những mã hàng này để giới hạn lại lượng sản xuất. Mặt khác, việc điều chỉnh số ngày tồn kho nhưng vẫn đảm bảo cung cấp đủ cho thị trường sẽ cho NPP cơ hội rất lớn để mở rộng mạng lưới, phạm vi kinh doanh từ chính nguồn tiền “chết” là hàng tồn kho lâu.. Với mạng lưới giao thông ngày càng hoàn thiện, độ tin cậy trong giao hàng cao hơn, nhà sản xuất cần thường xuyên theo dõi để có chính sách giảm dần số ngày tồn kho cần thiết để nâng cao hiệu suất sử dụng vốn cho NPP và dự báo sản xuất được chuẩn xác hơn.

“Thống trị” vị trí trên kệ là cách chiếm lĩnh thị phần rõ ràng nhất đối với người tiêu dùng.

 

3. Hàng trưng bày kém

“Chiếm lĩnh” vị trí trên quầy kệ có thể nói là sự phản ảnh thị phần một cách rõ ràng nhất đối với người tiêu dùng. Mặc dù vậy, việc chiếm lĩnh trưng bày một cách đồng bộ trên phạm vi khoảng vài chục ngàn đến vài trăm ngàn điểm bán trở lên không hề đơn giản. Ở góc độ quản lý, nhà sản xuất thường phải thuê những đơn vị độc lập (ví dụ như Nielsen) đứng ra khảo sát và cung cấp tình hình trưng bày tại một số cửa hiệu để đánh giá thị phần. Kinh nghiệm của các nhà quản lý về hàng tiêu dùng nhanh cho thấy việc trưng bày có thể đóng góp đến 60% thành công của việc bán hàng. Hiện nay, thời gian để có số liệu về tình hình trưng bày thường phải trên 1 tháng và phải chấp nhận sai số lấy mẫu do không ai có thể cung cấp thông tin tình hình trưng bày tại từng cửa hiệu, dẫn đến công tác ra quyết định bị chậm trễ. Là đơn vị phụ trách trực tiếp, phòng kinh doanh/tiếp thị của các công ty nên thường xuyên có những người giám sát đánh giá tình hình trưng bày theo từng khu vực để cập nhật kịp thời tình hình trưng bày hàng hóa trên thị trường và ra quyết định kịp thời.

 

4. Quản lý đội ngũ bán hàng không chặt

Đây là một trong những rủi ro khó xử lý nhất, đặc biệt với những công ty có mạng lưới phân phối bao phủ rộng và lượng nhân viên lớn (từ hàng trăm người trở lên). Làm sao để biết có bao nhiêu nhân viên kinh doanh thực sự đang làm việc? Làm sao biết “chất lửa” của nhân sự kinh doanh có được duy trì? Tư duy thông thường là dựa trên kết quả so với chỉ tiêu doanh số, nhưng thực tế cho thấy có rất nhiều “chiêu trò” của nhân viên sales đang áp dụng: khai báo 10 nhân viên nhưng thực sự chỉ có 5 người đi làm, mỗi người lãnh lương của 2 người; “ghép đơn, chẻ đơn” cho nhau để đảm bảo chỉ tiêu chung và riêng; khi đạt doanh số thì nghỉ ngơi hoặc làm việc khác, không nỗ lực hết mình để khai thác cơ hội thị trường;… Một nhà sản xuất nước giải khát lớn đã giảm 30% đội ngũ bán hàng mà doanh số không hề giảm, là do lượng nhân viên khai báo “ảo” quá cao. Ngoài ra, công tác quản lý đội ngũ bán hàng không chỉ giám sát chặt chẽ nhân sự bán hàng mà cần phải có biện pháp hỗ trợ kịp thời những nhân sự lỡ ở trong địa bàn “khó” (đối thủ cạnh tranh quá mạnh hoặc nhu cầu thị trường không nhiều) hoặc nhân sự mới, từ đó mới đảm bảo được kết quả chung cho công ty.

5. Quản lý nhà phân phối không sát

Theo thời gian, các nhà phân phối sẽ dần “tinh vi” hơn trong tính toán thiệt hơn và sẽ tận dụng những kẽ hở trong quản lý của Nhà sản xuất để khai thác, chẳng hạn trong công tác quản lý hàng khuyến mãi. Ngân sách đã duyệt, truyền thông đã chạy, nhưng liệu hàng khuyến mãi có thực sự đến được tay người tiêu dùng? Có đến được đúng đối tượng mà nhà sản xuất kỳ vọng? Hay cách tính khuyến mãi cho cửa hiệu có thực sự chính xác và nhất quán hay tùy thuộc quan hệ của Nhà phân phối với từng cửa hiệu mà có chính sách khác nhau? “Chiêu” nhà phân phối thường sử dụng là “xào nấu số liệu” (“data cooking”) để đảm bảo một báo cáo thật đẹp mắt, tuân thủ đầy đủ yêu cầu của nhà sản xuất. Đây là một rủi ro tương đối khó giải quyết và đòi hỏi sự tỉnh táo, giám sát qua nhiều kênh của nhà sản xuất và thực hiện liên tục bởi một nhà phân phối có lịch sử tốt không đảm bảo tính tuân thủ lâu dài.

 

6.Công cụ quản lý phân phối không phù hợp

Dùng cách nào để ghi nhận đơn hàng tại cửa hiệu? Làm cách nào để ngăn chặn “data cooking”? Ngày xưa, khi còn sơ khai, nhân viên bán hàng chỉ cần cuốn sổ ghi chép là đủ. Nhưng với sự tiến bộ nhanh chóng của công nghệ, ngày càng có nhiều sự lựa chọn hơn: máy PDA, điện thoại di động, máy tính bảng. Thực tế không có giải pháp tốt nhất, chỉ có giải pháp phù hợp nhất với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Khi nào nhà sản xuất cảm thấy thông tin cần được cập nhật nhanh chóng hơn, chính xác hơn, đó là lúc nên rà soát các phương án công nghệ để nâng cao hiệu quả, tính chính xác. Nhiều nhà phân phối/nhân viên bán hàng e ngại sử dụng các công cụ quản lý bán hàng vì bị giám sát nhiều hơn, phải tuân thủ nhiều hơn nhưng một khi áp lực cạnh tranh khốc liệt của thị trường là bắt buộc, chỉ có những “tay chơi” đủ năng lực mới trụ lại được.

 

Tóm lại, phân phối là một công tác quan trọng và phức tạp. Nhà sản xuất có nhãn quan tinh tường là người nhìn được đằng sau những con số, báo cáo để nắm bắt được diễn biến trên thị trường, nhu cầu thị trường và những chỗ có thể tiết kiệm chi phí một cách hợp lý.

Th.S. Phạm Ngọc Ấn.